О том, как приостановить опок рабочих кадров с предприятий легкой индустрии, размышляет руководитель одного из лучших объединений отрасли

КАК ИЗВЕСТНО, потребности населения в добротной готовой одежде пока удовлетворяются не полностью. Вместе с тем, многие швейные предприятия и объединения, особенно старые, с большим трудом справляются с возросшими плановыми заданиями. Нередко задания превышают возможности производства, и, чтобы не скатиться в отстающие, приходится повышать нагрузку на каждого работающего. При этом заработная плата растет медленно. В результате в швейной отрасли наблюдается заметный и все усиливающийся отток рабочей силы.

Как предотвратить это? Однозначный ответ дать трудно. Но, мне кажется, среди главных причин - наличие большого количества морально устаревшего технологического оборудования. Правда, в последние годы отечественное машиностроение начало налаживать выпуск специальных машин параллельного действия, агрегированных рабочих мест и полуавтоматов, но производство их развивается крайне медленно, а качество выпускаемой техники не соответствует сегодняшним требованиям. Мало получают швейники высокопроизводительного оборудования для раскройно-подготовительного производства, где в настоящее время лишь 45 процентов всех процессов механизировано.

Удовлетворительное решение социальных проблем помогает нам выдерживать "конкуренцию" с новыми предприятиями других отраслей, где выше уровень технического оснащения производства и оплаты труда. И тем не менее, если быть откровенной, необходимо сказать, что удерживать кадры на предприятии с каждым годом становится все труднее. В отличие от многих других профессий швея постоянно привязана к своему рабочему месту. На протяжении всей смены сидит согнувшись, смотрит под иголку и монотонно выполняет одну и ту же операцию. Сидя за машинкой, швея все время испытывает шумовые перегрузки в сочетании с вибрацией.

Мне могут возразить: все эти факторы действовали и раньше. И тем не менее такого большого оттока рабочей силы не было. Что же заставляет кадровых рабочих (не говоря уж о молодежи) оставлять родные предприятия и идти, как говорится, искать счастья на стороне? Происходит это из-за резко возросшей интенсивности труда, больших физических и психологических нагрузок.

В доказательство приведу несколько примеров. В 1970 году выработка на одного рабочего в сорочечной бригаде составляла 17 единиц в смену. В этом году она увеличилась почти до 30. При этом резко возросла сложность моделей, повысились требования к качеству изделий. Чтобы ослабить напряжение, были внедрены прогрессивные групповые потоки, фабричные специалисты разработали комплексную систему управления качеством и эффективностью, повсеместно действует бригадная форма организации и оплаты труда. Но как бы ни были эффективны эти меры, факт остается фактом: уровень производительности труда определяется не только усилиями человека, но и уровнем технического оснащения предприятия.

А каков этот уровень? Вот официальная справка производственного отдела. Почти половина оборудования работает в объединении от 10 до 25 лет. Замена его все эти годы осуществлялась в основном по принципу: "шило на мыло". Поэтому большинство операций выполняется так же, как и 30- 40 лет назад, требует много неоправданных трудозатрат. Почти отсутствует автоматика и полуавтоматика, агрегатно-групповые потоки.

На фоне серьезных успехов отечественного машиностроения отставание в области производства швейного оборудования в дальнейшем просто нетерпимо. Нужны радикальные меры для исправления создавшегося положения. Техническое переоснащение должно шагать в ногу с научной организацией труда на каждом рабочем месте. Однако сегодня внедрение типовых рабочих мест тормозится отсутствием оснастки: ведь с заводов мы получаем только головки швейных машин, а все остальное достаем, где можем и как можем. Так что установка новой машины, к сожалению, вовсе не означает внедрения типового рабочего места, отвечающего требованиям научной организации труда.

Одна из причин оттока рабочей силы из швейной промышленности связана с издержками существующей системы планирования. Взять хотя бы порядок расчета мощности. Он строится, исходя из количества рабочих мест на данной площади, затрат времени на производство единицы продукции и двухсменного режима работы. Но количество рабочих мест, как правило, не соответствует реальному наличию рабочей силы. К примеру, одна из наших бригад включает 116 рабочих мест. Списочный состав бригады - тоже 116 человек. Но в их числе - доноры, члены добровольной народной дружины, народные контролеры, учащиеся вечерней школы, техникумов, заочники вузов и другие работники, имеющие право на дополнительные льготы. Я уже не говорю о женщинах, находящихся в дородовом и послеродовом отпуске, о матерях, имеющих двоих и более детей, которым предоставляются дополнительные отпуска, о невыходах в связи с болезнью работника или его детей. По этим уважительным и разрешенным законом причинам в бригаде ежедневно отсутствует более десяти человек.

Если обратиться к статистике, то окажется, что только в 1983 году по этим причинам ежедневно отсутствовало 12 процентов среднесписочного состава. А это ни много ни мало 706 человек. Естественно, их нагрузка ложится на остальных рабочих. Вот почему мы считаем, что при планировании объемов производства надо исходить из реальной обеспеченности рабочей силой, то есть с учетом отсутствия работников по причинам, предусмотренным законом.

Еще больше повышает напряженность труда не раз уже раскритикованный метод плакирования "от достигнутого уровня". Особенно страдают от него передовые предприятия, в значительной степени использовавшие внутренние резервы производства и добившиеся наивысшей выработки. Ведь и передовым предприятиям, и тем, где еще много неиспользованных резервов, планируются ежегодно одинаковые темпы роста объемов производства. Но при существующем низком уровне технического оснащения выполнить такой план можно только за счет дальнейшего повышения напряженности труда. Вот и получается: чем лучше предприятие работает, тем в более тяжелых условиях оказывается коллектив. С переходом на крупномасштабный экономический эксперимент это противоречие не устраняется, так как нормативы образования фонда зарплаты и отчислений в фонды материального стимулирования не ставятся в зависимость от достигнутого предприятием уровня производительности труда. А мне кажется, что между абсолютным значением производительности труда и заработной платой должна быть прямая зависимость.

Сегодня заработная плата у швейников самая низкая среди всех отраслей легкой промышленности. Более того, тариф, положенный в основу оплаты их труда, уравнял и тех, кто шьет 30 сорочек в смену, и тех, у кого выработка вдвое меньше. В чем тут выход? Необходимо прежде всего ввести дифференцированные ставки, а также поощрение за высокую интенсивность производства, качество продукции. Тем самым будет укрепляться принцип социальной справедливости, о котором не раз говорил товарищ К. У. Черненко. Смысл его в том, чтобы за больший труд следовало большее вознаграждение. И не только денежное: передовым коллективам должны создаваться условия для первоочередного внедрения в производство достижений науки и техники, более щедро предоставляться социальные блага, устанавливаться вознаграждения за выслугу лет в зависимости от стажа непрерывной работы на предприятии.

К сожалению, так сложилось, что социальными благами сегодня шире пользуются в основном коллективы новых предприятий. Старые же предприятия, вынесшие на себе всю тяжесть становления отрасли, десятилетиями находятся в приспособленных помещениях, испытывают острый недостаток в жилье, медленно реконструируются. И люди в поисках лучших условий оставляют свои предприятия, идут туда, где больше платят 3- менее напряженный труд, где созданы хорошие условия для работы, отдыха, быта. Этого можно было бы избежать, если бы обеспечением рабочей силы, строительством жилья, детских учреждений и других объектов социального назначения, а также распределением этих благ занимались не ведомственные, а территориальные органы.

И еще на одном факторе, вызывающем отток кадров из швейной отрасли, хотела бы остановиться. Речь идет о затянувшейся специализации. Взять хотя бы наш регион. Здесь имеется несколько предприятий, которые выпускают одни и те же швейные изделия. Наше объединение производит 35 видов изделий по шести товарным группам. Это понуждает нас большинство технологических потоков перезаправлять по 4-6 раз в месяц. На это уходит много рабочего времени, а швеи ко всему еще теряют в заработке.

Наш многолетний опыт показывает: соцкультбытом, так же как и производством, надо управлять на научной основе.

В. СОЛОВЬЕВА, генеральный директор швейного объединения имени 40- летия ВЛКСМ, Герой Социалистического Труда.

ТИРАСПОЛЬ, Молдавская ССР.

Permanent link to this publication: